澳门威斯尼斯人娛乐城

收藏本站 设为首页
网站首页 澳门威斯尼斯人娛乐城 新闻中心 融资业务 市场经营 资产运作 工程建设 党建工作 每周通报
您现在的位置:首页 >> 学习园地 >> 业务学习


2019大数据+人工智能下标杆地产企业全成本、供方管理、招标采购的全过程关键节点学习成果汇报材料

【信息时间: 2019/4/4   阅读次数: 】【我要打印】【关闭】

首先非常感谢集团给了我们这次到北京参加《2019大数据+人工智能下标杆地产企业全成本、供方管理、招标采购的全过程关键节点》课程的学习机会,这次学习可以说是获益匪浅,不仅体验到标杆企业的成本管理、还感受到知名企业招标采购全过程管理。今天就将我所学习的心得与大家分享。

一、地产行业形势分析

不同时间周期看房地产,得出的结论完全不一样,新时代地产企业重任:1、“从溢价要利润”转为“向管理要效益”2、保持品质前提下如何降低成本;3、高周转下如何提升采购效率;4、高周转下如何提升土地效益。

二、成本管理三大阶段

1、核算阶段:以核算为重点、关注造价、追求算的快、算得准。成本核算属于科目与数据的事后整理,对项目定位和设计环节的成本影响弱,其成本过程控制缺失,不能为企业经营管理决策提供全局性的成本信息,核算型成本管理适合项目个数不多的企业。

2、控制阶段:强调目标成本控得住,追求不突出上限,过程中定期复盘。成本控制阶段的核心在于创建基于合约规划和成本科目的目标;成本控制体系强调实际成本执行过程中的动态纠偏。

3、策划阶段:强调成本结构的不均衡分布、重视前期策划、追求结构最优化、关注标准化。成本控制阶段的核心在于创建基于合约规划和成本科目的目标;成本控制体系强调实际成本执行过程中的动态纠偏。

结合上述三阶段学习,分析发现目前集团公司正处于第一阶段,我在思考如何向第二阶段升级,改变现有简单状况,需要集团所有部门通力合作,每个部门建设一块,完善各部门的任务分工,引进适合集团发展的智能大数据管理系统。

三、新时代下成本管理面临挑战

1、挑战一:进入全成本管理阶段

全员成本管理:成本管理的归属虽是成本管理部门的重点工作,但责任人是全员,全员都有成本意识和成本责任(责任维度)。

全过程成本管理:成本管理从可研/立项,到定位、方案、图纸、发包、施工,到竣工结算全过程、全产业链(价值链)都贯穿(时间维度)。

全领域成本管理:“全领域”的成本管理是指不再仅仅强调成本管成本,而是质量、进度、范围、 需求、沟通、人力资源等各管理中都要体现成本的整合与平衡,做到成本管理的水到渠成(体系维度)。

2、挑战二:走进“先策后控”成本耦合管理

“先策后控”强调设计阶段的成本策划及设计阶段之后的成本控制。成本策划属于成本的规划区,重点解决目标成本的合理性问题。

成本控制强调对合理的目标成本进行过程控制。

成本策划是成本控制的前提和基础,成本策划若做好了目标成本的合理性设置,则成本在执行过程中就有了控制的高压线。

上述重点强调要在项目实施前先有方案,如果前期无方案或者较好的策划和规划,后期招标采购肯定乱,进入施工阶段便会更乱。

3、挑战三:新时代成本管理竞争-基于大数据的竞争

核算型:项目数据统计、分析和评估;形成典型项目的含量、价格经验数据,为新项目目标成本提供参考。

控制型:成本大数据采集,数字到数据,数据到信息,如何有效运用企业沉淀的海量的大数据并形成核心竞争力。

价值创造型(策划型):成本数据库标准化、数据平台标准化、数据分析、数据存储、数据安全管理、成本大数据采集、成本大数据应用对比、分析异同点在设计与成本之间,找到性价比最佳的方案在成本限制的情况下,查看指标数据的建造标准,指导设计。

四、成本管理全流程管理模式探索

投资决策阶段成本管理:1、土地获取阶段成本管控有两种方法,试错法和土地效益精算法;2、税务筹划管控策略;3、资金筹划管控;4、目标成本管控;5、合约规划管控。

设计阶段成本管理模:1、价值工程的逻辑;2、设计阶段的成本观;3、提高设计效率(跨界协同+大数据+人工智能);4、设计阶段的成本控制策略,规划设计前期,方案设计,施工图设计,二次设计。例如:①窗地比控制:通过节能测算指标来控制窗地比,窗地比应不超过同类产品经验值。在门窗的设计中,铝合金或塑钢门窗,除风格要求外,分格不宜过小,以降低型材的用量;②单方钢筋含量和单方混凝土含量应作为结构设计控制重点。

招标采购阶段成本管理:采用“共赢”思维,打造企业核心竞争力,优化供应链!1、通过供方管理,供方的成本水平决定了房地产开发企业的整体成本水平,因此供方选、用、育、留过程中通过充分的市场寻源、分级管理、履约评估以及供方管理诊断完成闭环管理并形成适合本企业的供方管理体系就变得尤为重要。2、集中采购流程对采购职能与供方资源进行集中管理,并通过加强供方合作进程,提高采购对企业战略的支持力度,同时实现供应链总成本和效率的最优化。

施工阶段成本管理:1、建立成本回顾机制,保障动态成本不失真。①成本人员对成本进行回顾属于本职工作范畴,但真正做好成本回顾,单纯依靠成本人员是远远不够的,还必须要业务部门全面深入参与进来。业务部门作为成本的实际规划者和执行者,需要对各自业务线的成本进行回顾。只有业务部门也参与进来,才能从源头进行成本审视。没有业务部门参与成本回顾,不是真正意义上的成本回顾。②回顾内容---重点关注待发生成本及异常变动:动态成本回顾的内容主要有以下几点:已签合同的确认变更金额、已签合同的预估变更金额、甲供钢筋市场价格是否影响成本、合同约定的条件条款是否影响成本、签约后合约规划余额是否调整为规划余量、库存材料费每月结转是否进入项目成本、合约规划按月梳理,费项归集是否正确。③如何回顾---规范动态成本回顾流程:动态成本回顾,有利于集团对成本实际发生情况可知、可控,具体而言,需要业务部门针对合同执行的已发生成本、合同付款及款项支付、规划余量等进行归集、检查,并重点对未发生的成本进行预估汇总审核。在实际动态成本回顾中,有可能触发目标成本的调整,即当总动态成本大于总目标成本时,需要发起目标成本调整审批。这种调整审批流程某种程度上也反应了企业对目标成本考核和管控的严肃性。2、完善变更签证管理机;3、完善工程建设索赔机制;4、付款结算阶段的成本控制机制。

项目后评估阶段、成本数据库建设:得数据者,得天下。

经过几天的学习总结,结合集团自身现状,发现管理环节的薄弱,通过不断的学习,强化团队自身的建设。有了新的认识,加强部门力量,加大力度改变现状。

 

 

学习成员:周成、路剑

2019年4月3日


主办:澳门威斯尼斯人娛乐城
地址:江苏省射阳县幸福大道与海润路交界处(五洲国际东侧)  电话:0515-82369176
信箱:sycj999@sina.cn